安踏靠着沿路收购，从民族品牌走上了海外舞台！

2026年1月27日，安踏集团告示以15亿欧元（约120亿东说念主民币）收购德国开放品牌彪马（PUMA）29.06%的股权，成为其最大鼓吹。

这是2026年中国公司第一笔跨国并购案例，亦然安踏“单聚焦、多品牌、全球化”策略的又一蹙迫里程碑。

相干词，这笔来回的背后，是一个堕入逆境的百年品牌。彪马在中国阛阓正阅历着前所未有的低谷——事迹流畅下滑、阛阓份额萎缩、品牌定位蒙胧。

与此形成显然对比的是，安踏此前收购的鼻祖鸟（Arc'teryx）在中国阛阓获取了表象级告捷，成为“中产三宝”之一，创造了从专科户外到开放挥霍的丽都回身。

安踏这次的“捡漏”，能复制“鼻祖鸟”的告捷旅途吗？

01.

彪马在中国阛阓的阑珊并非一日之寒。这个也曾与耐克、阿迪达斯并称“三大开放巨头”的品牌，如今正濒临全办法的挑战。

事迹全面败退。

字据财报数据，2024年彪马营收88.17亿欧元，净利润同比下落7.6%至2.82亿欧元。2025年情况愈加严峻，第二季度全球营收同比下落2%至19.42亿欧元，调度后息税前亏本1320万欧元，季度净亏本达2.47亿欧元。

大中华区阛阓不异发扬疲软，2024年销售额仅为6.04亿欧元，阛阓份额不及7%。

品牌定位蒙胧。

彪马堕入了典型的“中间逆境”——既打不外耐克、阿迪达斯等传统巨头的品牌势能，也抢不下安踏、李宁等原土品牌的性价比阛阓，同期还受到On昂跑、Hoka、lululemon等新兴小众品牌的夹攻。

挥霍者拜谒露馅，彪马给内行的印象接续是“家具线单一”、“立场紊乱”、“特质不显然”。

策略扭捏不定。

彪马在专科开放与潮水前锋之间长期扭捏。2016年失去C罗代言后，转而与歌手蕾哈娜签约，导致在足球规模的影响力急剧下落。

当耐克推出Flyknit、阿迪达斯研发Boost等创新科技时，彪马仍主要依赖改换的EVA中底，家具更新周期慢于头部品牌。

贬责层常常更替进一步加重了逆境——三年内更换了两次CEO。

渠说念后果低下。

彪马在中国阛阓的DTC（凯旋面抵挥霍者）占比不及30%，远低于安踏集团越过90%的举座水平。门店店面小、技俩沉沦、线上销售薄弱，难以激勉挥霍者的购买欲。

02.

与彪马的凹凸形成显然对比的，是鼻祖鸟在中国阛阓的光辉设置。安踏2019年收购亚玛芬体育后，将鼻祖鸟从一个小众专科户外品牌，打形成了表象级的“开放挥霍”。

事迹爆发式增长。

2025年第三季度，亚玛芬体育营收达17.56亿好意思元，同比增长30%，调度后净利润飙升161%。

尤其亮眼的是，大中华区营收同比增长高达47%，达到4.62亿好意思元，成为全球阛阓中最强盛的增长引擎。

自安踏收购以来，鼻祖鸟在中国阛阓的市占率从1%飞腾至16%。

精确的“运奢”定位。

安踏将鼻祖鸟从专科户外品牌升级为兼具功能性与前锋感的“开放挥霍”。

通过巴黎时装周曝光、明星带货、外交媒体种草等营销妙技，飞速擢升品牌盛名度和话题度。2020年LV秋冬大秀上，创意总监身穿蓝色鼻祖鸟冲锋衣谢幕，让品牌告捷破圈至前锋界。

渠说念高端化策略。

安踏关闭低效经销商门店，将直营店选址于挥霍商圈，与爱马仕、Tiffany等挥霍牌为邻。上海淮海路的鼻祖鸟阿尔法中心年房钱过千万，门店坪效毁坏10万元/年，是北好意思门店的两倍多。

深度的用户运营。

鼻祖鸟打造“平地课堂”会员中心，用积分兑换四密斯山徒步泄漏，2024年会员复购率达58%。

2018年鼻祖鸟在中国仅有1.4万名会员，亚博体育到2023年9月已增长至170万名。品牌还通过ReBIRD可握续计较，构建环保闭环，增强用户粘性。

严格的价钱管控。

安踏通过直营渠说念严格适度扣头率，鼻祖鸟以“不降价”策略看护高端形象。并吞款Alpha SV夹克，在中国阛阓订价8200元，分手高于日本阛阓12%，加拿大阛阓44%，但挥霍者依然兴奋买单。

03.

安踏收购彪马后，濒临着与昔日改造鼻祖鸟相似又不同的挑战。能否告捷复制，取决于多个关节身分。

上风条款：

1、安踏熟练的运营体系：经由FILA、迪桑特、鼻祖鸟等多个品牌的告捷操盘，安踏还是形成了一套熟练的“分享中台+寂然前端”运营口头。在多品牌协同贬责、零卖运营、全球化资源整合方面积贮了丰富教授。彪马的品牌底蕴2、：尽管当今堕入逆境，但彪马领有77年的光辉历史，在足球、田径等规模曾享有极大声誉。品牌基因和领路基础仍然存在。阛阓互补性3、：丁世忠强调，彪马在品类、调性、区域上与安踏现存品牌矩阵具备高度互补性。至极是在足球、篮球、田径、赛车等专科开放规模，以及北好意思及欧洲的阛阓渠说念，齐能填补安踏的空缺。

中枢挑战：

1、品牌定位重塑难度：彪马当今最大的问题是定位蒙胧，而鼻祖鸟的告捷恰巧在于了了的“运奢”定位。如何为彪马找到私有的阛阓位置，幸免与安踏现存品牌冲突，是要害艰辛。阛阓竞争愈加热烈2、：鼻祖鸟崛起时，高端户外阛阓尚属蓝海；而彪马要面对的是红海竞争——前有耐克、阿迪达斯压制，后有原土品牌追逐，还有新兴小众品牌分流。全球整合复杂度3、：彪马是全球性品牌，业务触达数十个国度，整合难度宽阔于那时主要聚焦中国阛阓的鼻祖鸟。安踏需要均衡全球搭伙策略与区域原土化运营。文化和会挑战4、：德国品牌与中国企业的文化各别，贬责团队的协同磨合，齐是潜在风险。

关节毁坏点：

1、

总结体育执行：彪马新任CEO已建议“总结体育”策略，聚焦跑步、足球、进修三大中枢品类。这与安踏的专科开放基因相契合，有望重振品牌的专科形象。

2、

DTC口头转型：模仿鼻祖鸟教授，大幅擢升直营渠说念占比，加强用户数据网罗和精确营销。2025年第三季度，彪马大中华区直营业务已同比增长14%，露馅初步见效。原土化创新3、：针对中国挥霍者需求，进行家具绸缪、营销行径、零卖体验的原土化创新。安踏已任命领有20多年行业教授的中国区总司理，强化原土运营。时候赋能4、：期骗安踏的供应链上风和研发能力，擢升彪马家具的科技含量和性价比，在关节品类形成毁坏。

04.

安踏收购彪马的景仰，已寥落绵薄的老本推广。这代表中国企业启动从“老本出海”、“制造出海”迈向“品牌出海”、“贬责出海”与“生态出海”的新阶段。

安踏集团千里淀出的多品牌协同贬责、零卖运营、全球化资源整合三大中枢能力，正在成为其私有的竞争上风。通过搭建全球化分享机制，买通数据、东说念主力、供应链等关节职能，安踏幸免了并购后常见的“多点孤岛”问题，构建了协同共生的品牌生态。

岂论彪马最终能否复制鼻祖鸟的告捷，安踏的这次收购齐标记着中国企业在全球生意舞台上的变装滚动。

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三十年前的安踏，曾是跟在海外品牌死后追逐的中国品牌；而如今，它正通过老本、贬责和文化的多维输出，从头界说全球开放产业的竞争神色。

收购彪马不仅是一次生意冒险，更是一次向寰球施展中国生意智谋的契机。不管告捷与否，齐将为中国企业的全球化之路提供持重的教授。

安踏，很行！

#图文作家总结成长激励计较#